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全价值链成本利润优化管理如何实施?

发布日期:2016-10-31

2015年7月份以来,钢铁行业市场形势更加严峻,供需矛盾更加突出,钢铁企业纷纷开始亏损甚至停产,全行业大中型企业亏损面扩大到47.5%;到2015年底,全国钢铁企业形成全行业性亏损局面。

数据显示,2015年1月~6月份,津西钢铁集团股份有限公司累计亏损1.76亿元。此时,津西钢铁推动企业全面转变思想观念,转变经营机制,导入和建立了全价值链成本利润优化管理。2015年8月~12月份,该公司连续5个月做到当月不亏损且月月盈利水平达到2000多万元,到12月份实现全年扭亏为盈,实际实现利润4000多万元。到2016年上半年,该公司又把握新的形势,实现利润8.61亿元。

全价值链成本利润优化管理想法的提出

当今时代的一个显著特征,就是经济体之间、企业之间的竞争越来越体现为商业模式的竞争。有效的企业管理往往需要一个既符合行业主流又能结合企业本身特点而形成的管理模式。管理模式在企业战略指导下的有效运行,可以产生竞争力,推动企业持续发展,并决定企业的命运和结局。

企业管理模式是否成功,是否有生命力,主要是从两个方面看:一是从市场上看,企业能否增加客户需求和扩大市场规模;二是从企业价值链上看,能否降低成本,提高企业运行效率和平均利润率,增强企业盈利能力。具体说,有效的管理模式必须具有以下4个特征:企业的资本运营效率最高、占有市场份额最大、资源掌控能力最强、企业全价值链总体成本最低,从而可实现企业总体效益最大化。

目前企业之间的竞争,不仅体现在现有产品和市场的竞争,而且在于谁能通过制度变革、机制转变、管理模式创新来解决企业内部问题,建立对市场的快速应对机制,建立精准调控、精细管理、精致打造、高效运行的管理模式,从而为企业注入新的动力,全力构建新一轮竞争优势。

2010年以来,笔者前往德龙钢铁集团、新金钢铁集团、津西钢铁集团、新普钢铁公司、新兴铸管、山东石横特钢集团、河北普阳钢铁公司等企业调研,经过总结、探索和实践,初步形成了全价值链成本利润优化管理的基本想法。该想法的核心理念是以市场为导向,以成本利润为中心;把企业各级管理提高到经营层面,用经营的思想引领和指导企业一切生产经营活动;将本求利,先算后干,用最低的成本获取最大的效益;对市场快速反应并马上应对。

“两个核算三张表”提升企业管理水平

全价值链成本利润优化管理想法运作时的核心内容是“两个核算三张表”。

“两个核算”包括成本核算和利润核算。其中,成本核算是指以当前的市场价格导向倒推制订配矿、配料方案,测算并形成市场成本;同时按照降本目标做出技术经济指标改善方案,一并付诸生产实施;完善和细化日成本核算流程,进行日成本核算,形成生产成本,在日成本生成、周测算调整、月核算管理中严格控制生产成本,最终核算形成财务统计成本。利润核算是指根据生铁成本、工序成本、产品销售价格、单位利润、生产量、发电收益、三费和税金支出等因素测算利润,做到每月初进行预测、每周根据市场变化进行调整、每月底进行利润核算。

“三张表”中的第一张表是矿料配比结构表,主要用于铁前系统的生铁成本的控制,即根据市场信息和库存情况分别倒推提出生铁、烧结矿、球团矿预控指标和原燃料采购指标。生铁成本每增降1元/吨钢,每月按生产1万吨钢计算,即直接影响公司利润1万元。第二张表是月度成本销售排产和利润预测表,主要用于钢后系统按照产品利润最大化原则进行排产,同时对每月的利润目标根据生铁成本、工序成本、产品销售价格、单位利润、优化排产量、发电收益及三费支出等因素进行预测,并每周根据市场变化和企业内部生产运行状况变化进行动态调整,以确保实现每月利润目标。第三张表是每月对标先进企业找差距分解方案表,主要用于每月经营分析会与先进企业对标找差距,将存在的问题分解到相关生产厂或部门,按照时限要求整改落实,完善提高,并对整改结果进行检查验收和考核奖罚。

全价值链成本利润优化管理按照“一个中心五个机制”的体系运行。“一个中心”,即企业全部的生产经营活动,必须树立以成本、利润为中心的思想、理念,从过去以“生产、产量”为中心转向以“成本、利润”为中心,从盲目追求产量转向按照效益最大化排产;根据成本、利润预测方案组织生产经营,最大化实现产销平衡。“五个机制”,即建立铁前系统快速联动机制、钢后系统快速联动机制、产供销运资(资金)快速联动运行机制、经营分析对标推进联动运行机制和成本预控快速联动运行机制,由此形成从供应、焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢到销售全工序链(亦为全价值链)的对市场快速反应与马上应对机制。

“两个核算三张表”“一个中心五个机制”的运行,对企业管理方式提出了更高、更新的要求,管理者可结合企业实际情况,做好以下必不可少的8项管理工作:目标管理、精细化管理、扁平化管理、数字化管理、过程控制、专业化管理、持续改善、严格考核。

全价值链成本利润优化管理的实践成效

好的管理模式能够为企业带来直接的效益,而管理模式的成败取决于企业“一把手”的决心。例如,新兴铸管从2009年开始建立和推行模拟法人机制运行模式,7年来平均每年粗钢产量为224万吨,平均每年实现利润6.76亿元,其中2014年实现利润8.42亿元,2015年实现利润10.06亿元。当笔者问及新兴铸管近几年推行模拟法人机制管理模式的成功之处时,企业相关负责人表示,其核心就是把各级领导干部的管理提升到经营上来,用经营的思想引领企业一切生产经营活动;关键是各级领导都要与利润目标挂钩,要让人人肩上有指标,一级带一级,一级管一级;根本是要让每一个人都要面对市场,每一个人都有压力,每一个人都要创造价值;最大的问题就是“扯皮”,要解决“扯皮”问题就是进行调节、理顺,要有裁决的人和部门;其要害就是坚持落实预算指标责任考核、奖惩兑现,形成源源不断的内生动力。

全价值链成本利润优化管理的主要目标,是以市场为导向,以成本、利润为中心,以降本增效为主线,以有效的掌控资源、市场稳定运行、控制事故、强化资本运营、提高质量和产供销平衡最大化为重点,增强企业盈利能力,实现企业总体效益最大化。该管理想法的实施,可以使全公司的经营目标更加明确集中,使企业生产经营管理融为一体,使铁前、钢后系统运行更加协调一致,使企业生产管理逻辑起点明确、逻辑性更强,管理重点突出且简单明了、运行效率高;可以引领企业在转变思想观念、转变经营机制中,推动内部各级管理提升到经营层面,处理一切问题都以成本、利润为尺度,一切都用细化算账、将本求利、先算后干、降本增效的方法,去做好各工序、各环节、各层面的生产经营工作;从盲目追求产量转为按照效益最大化原则排产,根据销售排产和成本利润预测去组织生产经营活动。此外,该管理模式还可以推动企业管理方式的转变和提升,促使企业从过去适应高速发展的粗放式管理转变到现在的从上到下、纵向到底、横向到边、从严治企的规范化管理、精细化管理、扁平化管理、数字化管理、过程控制、持续改善和夯实基础管理上来。

要实施全价值链成本利润优化管理,企业必须建立健全科学且完善的企业组织结构体系和生产运营体系,建立健全“董事长统一领导、总经理负责制、依靠职能部门专业化推进、强化操作层执行力”的一级管一级、一级抓一级、一级带一级的企业管理体系。因此,该想法必然会促使企业由自己摸索着干、自我封闭发展转变为重视向先进企业对标学习,企业由过去的生产主导型转变为市场主导型,企业产销与市场的关系转变为市场决定销售、销售决定生产,为适应市场需要和为客户创造价值提供系统的售后服务和技术支持。此外,该管理想法的实施还有利于企业文化的形成。

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